1부에 이어서 갑니다.
5장 공룡 유통업체와의 파트너십
① 상위 5개 글로벌 구매업체가 전체 매출의 32% 차지 (2000년 기준)
대형 유통업체들이 시장을 장악하면서, 제조업체보다 더 강력한 영향력을 행사하는 시대가 되었습니다.
이제 소매업체와의 협력 전략을 어떻게 설정하느냐에 따라 기업의 성패가 갈리게 됩니다.
② 강력한 글로벌 소매업체의 등장
세계적으로 강력한 글로벌 유통업체들이 빠르게 성장했습니다.
- 25개국 이상 진출: 아홀트, 까르푸, 메트로
- 10개국 이상 진출: 알디, 오샹, 뢰베, 테스코, 월마트
이러한 대형 유통업체들은 유통망을 장악하며 제조업체에 대한 협상력을 높이고 있습니다.
③ 대형 소매업체들의 제조업체에 대한 도전
대형 소매업체들은 제조업체들에게 가격 인하, 거래 할인, 입점 비용을 강요하는 등 막강한 시장 지배력을 행사하고 있습니다.
예를 들어, 폴란드에서 테스코(Tesco)는 "더 낮은 가격으로 상품을 납품받을 수 있다"는 이유만으로 ‘히트(Hit)’라는 슈퍼마켓 체인 13개를 흡수했습니다.
④ 브랜드 불도저에서 전략적 파트너로 – P&G와 월마트의 협력 사례
1) P&G와 월마트의 갈등
P&G는 자사 브랜드의 진열대를 확보하기 위해 소비자의 브랜드 선호와 같은 시장 조사 데이터를 활용하여 소매업체를 압박했습니다. 이에 대해, 월마트의 설립자 **샘 월튼(Sam Walton)**은 다음과 같이 대응했습니다.
"우리는 월마트의 구매 담당자들이 P&G의 영업사원들과 끝까지 싸우도록 내버려 둘 작정입니다."
2) 전설적인 ‘카누 담판’ 협상
1980년대 중반, 샘 월튼과 P&G의 판매 부사장 루이스 프리챗은 고위직 관리 10명을 대동하고 ‘카누 여행’ 협상을 진행했습니다. 이 협상을 계기로, 양사의 각 부서에서 12명을 선발하여 윈-윈(Win-Win) 전략을 연구하게 되었습니다.
3) 효율적 소비자 대응(ECR, Efficient Consumer Response) 협력 관계 구축
양사는 P&G의 제품을 월마트에 원활하게 공급하는 시스템을 구축하기로 합의했습니다.
- 팸퍼스(Pampers) 기저귀의 재고 관리를 P&G가 담당
- 주문 및 배송 자동화
- 전자 송장 및 전자 송금 시스템 구축
이 협력을 통해, P&G는 전 세계 매출의 17%에 해당하는 70억 달러의 매출을 월마트에서 발생시킬 수 있었습니다.
⑤ 신뢰를 높이고 두려움을 없애라
미국과 유럽에서는 프랜차이즈 가맹점들이 연합하여, 프랜차이즈 본사의 불공정 행위에 맞서 로비를 펼쳤습니다.
또한, 유명 패션 디자이너들도 백화점의 영향력에 맞서 독립 매장을 개설하기 시작했습니다.
- 조르지오 아르마니(Giorgio Armani)
- 휴고 보스(Hugo Boss)
- 도나 카란(Donna Karan)
이처럼, 대형 유통망이 브랜드를 위협할 때, 브랜드는 자체적인 유통 전략을 개발하여 독립성을 유지해야 합니다.
⑥ 거래를 할 때는 공정성의 원칙을 지켜라
기업 간 거래에서는 분배적 공정성 & 절차적 공정성이 중요합니다.
- 분배적 공정성: 거래 조건이 공평하게 설정되어야 함
- 절차적 공정성: 양방향 커뮤니케이션, 일관성, 반박 가능성, 설명, 친숙성, 공손함 등이 고려되어야 함
⑦ 글로벌 주요 고객 관리를 위한 고객 중심 조직으로의 변화
- 공동 정책: 브랜드 파워와 글로벌 소매업체의 적절한 사용
- 브랜드 포트폴리오 합리화: 영향력 없는 브랜드 철회
- P&G는 알레브(진통제), 라바(비누) 브랜드 철회
- 최소 재고 단위(SKU) 단품의 합리화
- 경쟁력 있는 글로벌 공급망 구축
- 자국 내 공장이나 창고를 사용하지 않고 글로벌 네트워크 활용
⑧ 조직 구조의 변화
기업들은 국가별 조직 구조에서 균형적인 글로벌 조직 구조로 변화하고 있습니다.
- 코카콜라(Coca-Cola)는 국가별 조직 구조 운영
- 현지 주요 고객 관리자(Local Key Account Manager)는 현지 국가 관리자(Country Manager)와 글로벌 고객 관리자(Global Key Account Manager)에게 보고
- 고객팀(Customer Team), 프로세스팀(Process Team), 국가팀(Country Team), 카테고리팀(Category Team)이 연계하여 공동 계획 프로세스 구축
이러한 변화는 글로벌 브랜드 전략을 더욱 효과적으로 운영할 수 있도록 합니다.
⑨ 인적 자원의 변화
대형 유통업체를 효과적으로 관리하기 위해 글로벌 인재 배치가 중요해졌습니다.
- 까르푸 담당 팀장: 프랑스인 → 미국인 교체
- 아홀트 담당 팀장: 네덜란드인 → 미국인 교체
즉, 가장 많은 고객을 보유한 시장의 전문가들이 글로벌 고객 관리를 담당하도록 변화했습니다.
⑩ 최고 고객 관리자가 곧 최고 경영자(CEO)가 되는 시대
기업의 고객 관리 역량이 점점 중요해지면서, 과거에는 영업 부서에서 활동하던 사람들이 CEO로 승진하는 사례가 증가하고 있습니다. 이제 기업에서 고객을 효과적으로 관리하는 사람이 최고 경영자가 될 확률이 더욱 높아지고 있습니다.
6장 장기적 이익을 위한 브랜드 구조조정
P&G는 250개의 브랜드 중 상위 10개 브랜드가 전체 매출의 50%를 차지합니다.
네슬레(Nestlé) 역시 전 세계 8,000개 브랜드 중 일부 브랜드에서만 대부분의 이윤이 발생합니다.
이처럼, 브랜드 포트폴리오를 최적화하는 것이 기업 성장의 핵심 전략이 되고 있습니다.
① 브랜드가 많아질수록 비용도 증가한다
- 브랜드 간 목표 시장, 포지셔닝, 가격대, 유통 채널의 중복이 심해짐
- 광고 및 마케팅 예산이 분산되어 효과가 떨어짐
유니레버(UNILEVER)의 브랜드 집중 전략
유니레버의 피츠제럴드(Fitzgerald) 회장은 다음과 같이 말했습니다.은 다음과 같이
"오늘날 기업은 고객을 향한 수많은 의사소통의 홍수를 뚫고 가야한다.
그런데 예산을 모든 브랜드에 분배하는 방식으로는 그렇게 할 수 없다.
충분한 성과를 얻기 위해서는 소수의 브랜드에 자원을 집중시켜야 한다”
② 브랜드 통합 실패 사례
1) 미국의 고양이 사료 브랜드 통합 실패
1988년, 미국의 3대 고양이 사료 브랜드인 칼간(Kal Kan)과 크레이브(Krave)는 ‘위스카스(Whiskas)’라는 브랜드로 통합되었습니다. 그러나 5년이 지나도 시장점유율이 기존 브랜드 수준을 회복하지 못했습니다.
결국, 칼간(Kal Kan)이라는 브랜드명을 다시 추가했지만 효과는 미미했습니다.
2) 힐튼의 브랜드 전환 실패
1999년, 힐튼 인터내셔널(Hilton International)은 영국의 4성급 호텔 체인 스타키스(Stakis)를 인수했습니다.
힐튼은 스타키스 브랜드를 폐기하고 ‘힐튼’ 브랜드로 통합했지만, 기존 고객들이 힐튼의 높은 명성에 기대를 갖게 되면서 서비스 품질에 대한 실망감이 커졌습니다. 결국, 매출이 6.6% 감소하였고, 이후 2001년 스캔들의 호텔 154개 인수시 스캔딕이라는 브랜드는 유지(실수를 경험삼아서)하는 전략을 선택했습니다.
③ 브랜드 합리화 전략
1) 브랜드 포트폴리오 감시
브랜드를 효과적으로 관리하기 위해 먼저 시장 지위와 브랜드 포지셔닝을 평가해야 합니다.
- 시장 지위 분석
- 지배적 브랜드 (Dominant)
- 강력한 브랜드 (Strong)
- 취약한 브랜드 (Weak)
- 미미한 브랜드 (Marginal)
- 브랜드 포지셔닝 분석
- 각 브랜드의 핵심 가치와 차별화 요소를 정리
이러한 분석을 바탕으로, 유지할 브랜드와 정리할 브랜드를 구분할 수 있습니다.
2) 최적의 브랜드 포트폴리오 결정
1. 유지해야 할 브랜드와 정리해야 할 브랜드 결정
- 유니레버(UNILEVER)는 1,600개 브랜드 중 하위 1,200개 브랜드를 정리하는 대규모 구조조정을 단행했습니다.
- 5년간 정리된 브랜드는 전체 매출의 8%만 차지
2. 기업 브랜드의 역할 확립
- '일렉트로닉스’는 기업 브랜드를 그룹 매출의 70%를 차지할 마스터 브랜드(Master Brand)로 육성
3. 핵심 브랜드 선정
- P&G(프록터 앤 갬블)의 핵심 브랜드는 연간 10억 달러 이상의 매출을 달성하는 12개 브랜드
4. 글로벌 브랜드 전략 수립
- 유니레버(UNILEVER)는 40개의 브랜드를 글로벌 핵심 브랜드로 지정하여 운영
5. 포트폴리오에서 이탈해야 할 브랜드 식별
- 우리 회사의 브랜드 중 시장에서 경쟁력이 부족한 제품군은 무엇인가?
- 소비자 인지도와 충성도가 낮은 브랜드는 어떤 것인가?
이러한 질문을 통해, 비효율적인 브랜드를 정리하고 핵심 브랜드에 집중하는 전략을 수립할 수 있습니다.
3) 브랜드 합리화 전략 선택 – 4가지 방법
1. 브랜드 매각(M&A)
- 스위스 은행(UBS)과 SBS가 합병하여 UBS로 전환
2. 점진적 브랜드 전환(이중 브랜딩 활용)
- 강력한 브랜드 자산을 보유한 경우, 기존 브랜드와 새로운 브랜드를 병행 운영하는 전략 적용
- ‘보더폰(Vodafone)’ 사례
- 독일: ‘D2 보더폰(D2 Vodafone)’
- 이탈리아: ‘옴니텔 보더폰(Omnitel Vodafone)’
- 이집트: ‘클릭 보더폰(Click Vodafone)’
- 스웨덴: ‘유로폴리탄 보더폰(Europolitan Vodafone)’
→ 브랜드 인지도와 충성도가 충분히 확보되었을 때, 보더폰(Vodafone) 단일 브랜드로 전환
3. 브랜드 통합(브랜드 전이, Master Brand 전략)
- ‘덜럭스 발렌타인(Dulux Valentine)’ → ‘발렌타인(Valentine)’
- ‘필립스 월풀(Philips Whirlpool)’ → ‘필립스(Philips)’
4. 브랜드 퇴출
- 시장 점유율이 낮거나 기업의 핵심 가치와 맞지 않는 브랜드는 단계적으로 퇴출
4) ‘일렉트로닉스’의 상향식 시장 세분화 기반 접근법
① 25년간 300~400회 인수·합병 진행
- 거대한 브랜드 포트폴리오 보유
- 포트폴리오 최적화 필요성 인식
② 1998년 심층 브랜드 분석 진행
- 각 국가별 상위 3위 브랜드 식별
- 하지만 국가마다 선호하는 브랜드가 달랐음
③ ‘일렉트로닉스’를 마스터 브랜드로 결정
- 취약한 지역 브랜드는 단계적으로 퇴출
- 강력한 지역 브랜드는 ‘일렉트로닉스’ 브랜드와 결합
④ 유럽 전역 고객 연구 → 4개 세분시장 발견
- 고객 유형, 제품 내역, 가격대, 유통 욕구, 사용 상황 분석
⑤ 4개의 시장 세분화 전략 수립
- 성능 특화 시장
- 복잡한 물류 체계에서 대량 식사 준비
- 대상: 항공사, 병원, 5성급 호텔
- 기본 솔루션 시장
- 기본 메뉴 중심의 부업 개념
- 대상: 선술집, 편의점
- 요리 파트너 시장
- 1일 200식 이하 음식 제공
- 대상: 구내식당, 패밀리 레스토랑, 양로원
- 고급 요리 시장
- 1류 요리사가 최고급 요리 제공
- 대상: 고급 레스토랑, 5성급 호텔
⑤ 2번째 세분 시장 포기 → 3개 브랜드 집중 운영
- 범유럽 식품 서비스 장비 사업 브랜드 3개 유지
5) 유니레버의 하향식 포트폴리오 기반 접근법
① 1999년, 매출 감소로 포트폴리오 조사 진행
- 1600개 브랜드 중 400개가 전체 매출의 85% 차지
- 나머지 1200개 브랜드는 전체 매출의 8%에 불과
② 브랜드 규모, 파워, 성장 잠재력 분석
- ‘도브(Dove)’, ‘리프톤(Lipton)’, ‘락스(Lux)’ 같은 글로벌 브랜드 유지
③ 비핵심 브랜드 정리 및 인력 재배치
- 비핵심 브랜드 담당 직원 → 핵심 브랜드 담당자로 전환
- 전 세계 380개 공장 중 130개 폐쇄
- 33만 명 중 10% 감축 계획 실행
④ 브랜드 정리 전략 적용
- 브랜드 매각(M&A)
- 브랜드 수확(마케팅 지원만, 광고 중단)
- 브랜드 퇴출(시장 철수)
- 브랜드 전이(기존 브랜드 통합)
⑤ 브랜드 전이 성공 사례
- 브랜드 세제 ‘서프(Surf)’ → ‘래디온(Radion)’ 흡수
- ‘서프’의 신선한 향을 강조하며 시장점유율 8% 이상 증가
7장 고객을 주도하고 시장을 창조하라
1) 헨리 포드의 혁신적 사고
헨리 포드는 다음과 같은 말을 남겼습니다.
"내가 고객에게 귀를 기울였다면, 그들에게 더 빠른 말을 주었을 것이다."
이는 단순히 고객의 현재 니즈를 반영하는 것이 아니라, 그들이 원하는 것보다 더 혁신적인 해결책을 제공하는 것이 중요하다는 의미입니다.
2) 시장을 주도한 혁신가들의 사례
더바디샵의 애니타 로딕(Anita Roddick), 버진 그룹의 리처드 브랜슨(Richard Branson) 등은 세상을 다르게 바라보며, 고객이 인지하지 못한 욕구를 충족시키는 혁신적인 비전을 가졌습니다. 이들은 기존의 시장조사 데이터를 그대로 따르지 않고, 다음과 같은 접근 방식을 통해 시장을 창조했습니다.
- 급격한 사업 혁신을 통해 산업의 근간을 변화시킨 산업의 전환을 통과
- 전통적인 시장조사기관 아닌 비전에 기반을 둔 시장조사를 통해서 비전 기반의 시장조사 활용
- 기존 고객보다는 잠재 고객을 타겟으로 새로운 가치 제안
3) 시장 주도적 기업의 출현 – 이케아의 전략
① 이케아의 시장 혁신 전략
- 창립자 ‘잉그바르 캄프라드(Ingvar Kamprad)’는 1950년대에 젊은 고객층을 타겟으로 한 가구 판매 전략을 수립했습니다.
- 기존 가구업계와 달리 서비스, 조립, 운반을 고객에게 맡기고 대신 정통 스칸디나비아 디자인, 다양한 구색, 유쾌한 쇼핑 분위기, 저렴한 가격을 제공했습니다.
② 전통적인 운영 방식의 파괴
이케아는 기존 가구 산업이 지닌 고비용 요소를 제거했습니다.
폐기한 요소
- 독립 디자이너 활용
- 노동집약적인 수공 제조
- 점포 및 매장 관리 비용
- 대고객 배송 서비스
- 다양한 마케팅활동, 점포관리, 매장전시
새롭게 도입한 요소
- 인하우스 디자인
- 호환성 높은 부품 단위의 재고 관리 및 대량 생산
- 변두리 지역의 저렴한 매장 입지 선택
- 소비자가 직접 운반하고 조립하는 방식 도입
이러한 전략을 통해 저비용, 고품질의 가구를 제공하는 시장을 창출했습니다.
4) 시장 주도적 기업이 경쟁 우위를 확보하는 방법
① 시장 접근 방식 – 4가지 유형
- 시장 주도적(Market-Driving)
- 혁신적인 비전을 바탕으로 시장 개척 (이케아, 스타벅스)
- 판매 중심적(Sales-Oriented)
- 자사 제품을 적극적으로 판매 (로레알)
- 시장 중심적(Market-Oriented)
- 기존 소비자 조사 데이터를 활용
- 고객 중심적(Customer-Centric)
- 개별 소비자의 니즈에 맞춘 맞춤형 전략 (스위스 은행산업)
② 시장 주도적 기업이 경쟁 우위를 확보하는 방법
1) 비전 기반의 시장 리드
- 스타벅스(Starbucks) – 하워드 슐츠
이탈리아식 커피 문화를 미국에 도입하여 카페 문화를 혁신 - 이케아(IKEA) – 잉그바르 캄프라드
수산물 판매업에서 출발, 가구 시장을 혁신 - 페덱스(FedEx) – 프레드 스미스
대학 기말보고서에서 ‘익일 배송’ 개념을 발표 (교수는 C 학점) / 초기에 배송 담당자들은 자신의 시계를 전당포에 저당 잡혀가면서 주유함 - 월마트(Walmart) – 샘 월튼
" 이 세상 사람들에게 절약을 통해 더 나은 라이프 스타일과 모두가 더 잘 수 있는 기회를 주고 싶다" 그러나 처음에는 혹평을 받았다. - 더 바디샵(The Body Shop) – 애니타 로딕
더 바디샵을 통해서 사람들의 삶과 세상을 바꿀 수 있다는 구상에 동조하고 동기를 부여받은 사람들로 회사 구성
2) 산업 세분화의 틀을 다시 정의
- 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)
기존 항공 시장이 아닌 지상 교통과의 경쟁을 목표로 운임 책정
경쟁 항공사 대비 최소 60% 저렴한 가격으로 고객 유치 - 어라빈드 안과 병원
기존의 부유층 vs 빈곤층이라는 시장 세분화를 탈피
빈곤층까지 포용하는 의료 모델을 구축하여 매출 증가 - 월마트(Walmart)
변두리 군소 상권에 대규모 할인점을 배치하여 성공 - SAP
전체 사업을 통합 운영할 수 있는 기업용 소프트웨어 개발
기존의 소프트웨어 패키지 모델 폐지
3) 새로운 가격 전략 수립
- 사우스웨스트 항공(Southwest Airlines)
경쟁 항공사 대비 최소 60% 낮은 가격을 책정하여 새로운 시장 창출
대표이사 “우리는 항공사와 경쟁하는 것이 아니라 지상 운송수단과 경쟁하고 있습니다”
4) 고객 교육을 통한 시장 확대
- 이케아(IKEA)
고객이 직접 가구 부품을 운반하고 조립하는 것이 경제적이고 편리하다는 점을 교육해야 했습니다.
5) 유통채널의 혁신
- 페덱스(FedEx)
자사 항공기를 이용한 대도시 터미널 집중 방식의 항공 운송 시스템 도입 - 월마트(Walmart)
공급업체들이 제품 라인을 최적화하고, 도매상을 없애고, 전산화된 공급망 시스템을 구축하도록 유도
6) 입소문 네트워크 활용
- 나이키(Nike)
- 매출이 10억 달러에 도달할 때까지 전국 TV 광고 없이 유명 운동선수를 활용한 마케팅 전략을 진행
- 버진 그룹(Virgin Group) – 리처드 브랜슨
- 열기구 모험, 기행(여장을 하고 등장하는 등)을 통해 무료 언론 노출을 극대화
7) 고객의 기대를 초월하기
- 고객들은 단순히 기대에 부합하는 서비스보다 그들의 예상을 뛰어넘는 경험을 원함
- 이를 실현하기 위해 기업들은 혁신적인 고객 경험 전략을 구축해야 함
5) 시장 주도적 기업으로의 변신을 방해하는 장애물
① 시장 주도적 아이디어는 업계의 일반적인 기준을 부정한다
- IBM 독일 법인이 ICI를 위해 기업용 소프트웨어를 개발하자는 요청을 거부하자, 일부 직원들이 회사를 나와 SAP를 설립했습니다.
② 시장 주도적 아이디어는 위험 부담과 급진적인 변화를 수반한다
- 새로운 시장을 창조하는 과정에서 기존 사업을 잠식할 위험이 있으며, 혁신적인 전략이 실패할 가능성도 존재합니다.
6) 시장 주도적 기업이 되기 위한 7가지 방법
① 숨은 기업가를 발굴하는 프로세스 개발
- 1992년 NEC(일본전기주식회사)
- 직원들에게 신규 사업 제안 기회 제공
- 56세의 중견 직원 ‘시로타’가 기모노 업체를 위한 디자인 도구용 첨단 소프트웨어 개발을 제안
- 1995년 ‘가이노아텍’이라는 회사를 설립, 첫해에 500만 엔의 이익 창출
② 우연한 발견이 가능한 환경 조성
- 3M(쓰리엠)
- 연구자들에게 근무 시간의 15%를 자유 연구 프로젝트에 할당하도록 허용
- 포스트잇, 스카치테이프 등 다양한 혁신 제품 탄생
③ 창의적인 직원을 선발하고 창조적 마찰을 장려
- EMI의 회장 ‘알랭 레비’
- 기술과 감성의 조합을 위해 ‘나의 창의력과 그의 반대론’이라는 조직 구조를 만듦
- 헨리 포드(Henry Ford)
- 비숙련공을 선호
- “전통을 고수하는 것이 쉽지 않기 때문에,
우리는 사전 지식이 없는 사람들에게 새로운 사업을 맡긴다.”
④ 새로운 아이디어를 승인할 수 있는 다양한 경로 제공
- 3M(쓰리엠)
- 직속 상관이 반대하더라도 직원들이 새로운 프로젝트를 추진할 수 있도록 다양한 승인 경로를 제공
⑤ 팀 간 경쟁과 비밀 실험실 운영
- 애플, 3M, 레이켐, 듀폰, 에릭슨, 제록스, GE, AT&T
- 비밀 실험실 운영을 통해 신제품 개발을 촉진
⑥ 내부 경쟁을 유도하고 자사 제품을 스스로 잠식하도록 유도
- HP(휴렛팩커드)
- 사업부 간 내부 경쟁 유도
- 소니(SONY)
- 신제품을 도입할 때 3개의 팀 운영
- 부분적인 개선을 담당하는 팀
- 상당한 수준의 개선을 담당하는 팀
- 기존 제품을 완전히 대체할 신제품을 개발하는 팀
- 신제품을 도입할 때 3개의 팀 운영
⑦ 실험을 장려하고 실패를 용인하는 문화 조성
- 필립스(Philips) – 제러드 클러스터리(Gerard Kleisterlee)
- “학습 지향적인 문화는 실패를 용인하지만, 반복되는 실수를 허용하지 않는다.”
7) 소니의 시장 주도 전략
① 3.5인치 플로피 디스켓 개발 과정
- 1980년
- 소니는 5.25인치 플로피 디스켓보다 10배 향상된 제품을 개발하기 위해 3개 팀 운영
- 기존보다 작은 플로피 디스크 개발
- 두번째 직원(가모토)은 3.5인치 플라스틱 케이스에 든 디스크 개발
- 세번째 직원(구라타기)은 2인치 고속 회전 디스크 개발
- 소니는 5.25인치 플로피 디스켓보다 10배 향상된 제품을 개발하기 위해 3개 팀 운영
- 3개월 후
- 28세 가모토가 주도한 두 번째 팀이 3.5인치 디스크 시제품 개발 성공
- 첫 번째 팀 해산, 일부는 두 번째 팀에 합류, 일부는 다른 프로젝트에 투입
- 1981년 시카고 산업 전시회에서 발표
- 1983년 애플(Apple)의 스티브 잡스(Steve Jobs)
- 1년 내에 양면 자동 입출 시스템, 전력 소비 감소, 디스크 드라이브 높이 축소, 가격 50% 인하 요구
- IBM은 거부, HP와 애플만 채택
- 1987년 가모토, 영업 마케팅 부서로 전보
- 결국 3.5인치 디스켓이 5.25플로피 디스켓을 제치고 세계 표준이 됨
② 실패를 학습 기회로 삼는 소니
- 1991년 가모토
- 내장 하드 드라이브 사업부 책임자로 임명
- 그러나 심각한 실패로 인해 사업 폐쇄
- 소니는 실패를 패널티로 부과하지 않음
- 가모토는 자기 테이프 드라이브 관리 책임자로 이동
- 3년 만에 점유율 3% → 25% 증가
- 구라타기(2인치 디스크 개발자)
- 노트북, 카메라 등에 적용하려 했으나 연이은 실패
- 닌텐도(Nintendo) 비디오 게임 소프트웨어에 2인치 디스크 적용 시도
- 3년 후 닌텐도가 계약 철회
- 구라타기, 소니 경영진에게 CD-ROM 기반 비디오 게임 개발 제안
- 3년간 닌텐도와의 경험을 학습하여 신제품 개발
- 1994년 플레이스테이션(PlayStation) 출시
- 이후 세계 비디오 게임 시장의 70% 점유
8장 전사적 마케팅이 해법이다
오늘날 기업의 성공을 위해서는 마케팅 부서만이 아니라, 기업 전체가 마케팅 전략을 중심으로 움직여야 한다는 점이 중요합니다. CEO부터 사원까지 전사적으로 마케팅을 이해하고 실행하는 것이 필수적입니다.
1) 전사적 마케팅을 위한 CEO의 역할
① 포트폴리오 선택
기업의 마케팅 전략을 수립할 때, 사업 포트폴리오를 적절히 배분하는 것이 중요합니다.
이때 BCG 매트릭스(Boston Consulting Group Matrix)를 활용하여 사업을 구분할 수 있습니다.
- 캐시카우(Cash Cow)
- 낮은 성장률, 높은 시장점유율
- 낮은 경쟁 속에서 안정적인 수익 창출
- 예: 코카콜라의 오리지널 제품, P&G의 기저귀 브랜드
- 스타(Star)
- 높은 성장률, 높은 시장점유율
- 시장 성장과 함께 지속적인 투자 필요
- 예: 테슬라의 전기차, 애플의 아이폰
- 물음표(Question Mark)
- 높은 성장률, 낮은 시장점유율
- 성장 가능성이 있지만, 시장에서 성공할지 불확실
- 예: 새롭게 출시된 스타트업의 제품
- 도그(Dog)
- 낮은 성장률, 낮은 시장점유율
- 경쟁력이 떨어져 철수해야 할 가능성이 큼
- 예: 시장 점유율이 낮고 수익성이 부족한 제품
기업은 캐시카우에서 창출된 수익을 스타에 투자하고, 물음표를 성장시킬 전략을 고민하며, 도그를 정리하는 방식으로 포트폴리오를 운영해야 합니다.
② 포트폴리오 간의 시너지 창출
- 디즈니(Disney)의 사례
- 디즈니는 자사의 영화, 음악, 테마파크, 캐릭터 상품, TV 방송, 게임 산업 등을 하나의 마케팅 플랫폼으로 연결하여 시너지를 극대화함.
기업이 보유한 포트폴리오 간의 연계를 극대화하는 것이 전사적 마케팅의 핵심입니다.
③ 양육기술(Nurturing Skills)
- 기업이 개별 사업부를 성장시키기 위해 어떤 지원을 제공해야 하는지 고민하는 과정이 중요합니다.
- 모기업이 각 사업부의 브랜드 가치, 기술력, 유통망, 자본력을 어떻게 활용할 것인지를 고민해야 합니다.
- 구글(Google)
- 유튜브(YouTube), 안드로이드(Android), 크롬(Chrome) 등의 사업을 서로 연계하여 시너지 효과를 창출
2) 마케팅 시너지의 추구
① 제품 플랫폼 활용
- 월마트(Walmart): 중국 글로벌 조달센터 설립을 통해 원가 절감
- 도요타(Toyota): 캠리, 렉서스 ES300, 시에나 미니밴, 도요타 하이랜더, 렉서스 RX300 SUV는 공통 플랫폼과 상당수의 부품을 공유하여 생산 효율을 극대화
② 브랜드 플랫폼 활용
- 일렉트로룩스(Electrolux): 브랜드 구조조정을 통해 핵심 브랜드에 집중
(자세한 내용은 (6) 장기적 이익을 위한 브랜드 구조조정에서 언급됨)
③ 채널 플랫폼 확장 - (4) 성장을 향한 유통망 혁신에서 언급
- 포드(Ford): 볼보, 랜드로버, 재규어와 같은 고급 브랜드를 독립 딜러망이 아닌 통합된 대형 딜러망에서 판매하여 운영 효율성을 높임
④ 고객 플랫폼 활용
- 아마존(Amazon): 2500만 명의 고객 데이터를 활용하여 기존 전자상거래에서 클라우드, 스트리밍, AI 서비스로 사업 확장
⑤ 시장 플랫폼 개발
- 국가 단위의 시장 세분화에서 벗어나, 대륙 단위의 세분 시장을 개발하여 글로벌 마케팅 전략을 최적화
3) 신흥 시장, 새로운 기회의 땅 – 중국, 인도, 인도네시아
① 인도 보험 시장 – 맥스 뉴욕 라이프(Max New York Life)
- 인구 5,000명 이하의 마을을 타겟으로 연간 보험료 2달러, 장기 보험 208달러짜리 상품 출시
② 방글라데시 – 그라민 텔레콤(Grameen Telecom)
- 마을당 한 대의 전화 및 컴퓨터 공동구매 방식 도입
- 그라민 뱅크(Grameen Bank): 평균 15달러 소액 대출(마이크로크레딧) 산업 주도
- 현재 9,000여 개의 마이크로 대출업체가 볼리비아, 멕시코, 우간다 등에서 영업 중
- 수익성이 개선되면서 일부 업체는 은행으로 전환
③ 멕시코 – 아스테카 은행(Banco Azteca)
- 50년간 신용 대출 제공
- 2,000만 달러 투자하여 첨단 지문 판독기 도입, 수입 증명이나 신분 증명이 없는 고객들에게 대출 제공
4) 진정한 고객 중심적 기업이 되는 방법
① 고객 중심적 전략 지도
- 목표 시장 정의
- 세분 시장별 차별화된 가치 곡선 개발
- 포지셔닝 및 가치 네트워크 구축
② 고객 중심적 프로세스 지도
- 질레트(Gillette)의 면도기 전략
- 더 나은 제품을 만들면 소비자들은 자연스럽게 교체한다는 가정
- 하지만 듀라셀 건전지와 같은 제품에는 적용되지 않음
- 소니(SONY)의 고객 체험 프로그램
- 엔지니어들은 제품 설계 전에 거리에서 6개월간 직접 판매를 경험
- 주문 처리 및 고객 관계 관리 프로세스 구축
5) 고객 중심적 조직 지도
① 고객 중심적 활동의 구체화 및 측정
- MBNA(신용카드사)의 고객 서비스 기준
- 30분 이내 한도 승인
- 21초 이내 혹은 두 번째 벨소리에 전화 응대
- 24시간 이내 분실 및 도난 카드 재발급
- 14일 이내 신규 계좌 신청 처리
- 카지노 사업자 ‘하라스(Harrah’s)’
- 고객 만족도에 따라 직원 보너스 지급
- 2002년 한 사업장은 재무 성과가 좋았지만, 고객 만족 점수가 낮아 보너스를 받지 못함
6) 고객 중심적 문화 지도
① 고객 중심적 사명
- 월마트(Walmart): “전 세계 모든 사람들의 생활비 절감”
② 고위 경영진이 직접 고객 문제 해결
- MBNA CEO 및 임원진
- 한 달에 4시간 고객과 직접 통화
③ 고객을 중시하는 기업 문화
- 노드스트롬 백화점
- 직원들은 입구에서 가장 가까운 주차 공간을 고객을 위해 비워둠
④ 고객을 중시하는 규범을 개발하라
7) 고객 중심적 역량 지도
① 고객에 대한 지속적인 학습
- IDEO(디자인 기업)의 디자이너들
- 전문가 및 소비자를 직접 만나 얻은 인사이트를 공유
② 마케팅 인재 개발
- P&G는 마케팅 전문가 양성을 위한 교육 프로그램을 운영
- GE의 제프리 이멜트, 마이크로소프트의 스티브 발머, 인투이트의 스콧 쿡 등이 배출됨
8) 고객 중심적 자원 지도
① 마케팅 성과 지표 설정
- 엔터프라이즈 렌터카(Enterprise Rent-A-Car) – 회장 앤디 테일러(Andy Taylor)
- “ESQI(Enterprise Service Quality Index, 서비스 품질 지수)는
우리의 사업이 올바른 방향으로 가고 있는지를 나타내는 중요한 지표입니다.” - 서비스 품질 향상을 최우선으로 하는 기업 문화 조성
- “ESQI(Enterprise Service Quality Index, 서비스 품질 지수)는
- 마케팅 성과지표의 설정
- 상품, 브랜드. 유통, 고객 세분시장, 시장 5가지 영역에서 전사 마케
- 그랜드 비전(Grand Vision, 유럽의 안경 체인)
- 재무 성과 및 직원 지표 발표 후,
하루를 할애하여 마케팅 성과 지표를 논의하는 전사 회의 운영
② 마케팅 성과 지표 설정
- 상품, 브랜드. 유통, 고객 세분시장, 시장 5가지 영역에서 전사 마케팅
- 그랜드 비전(GrandVision, 유럽 안경점 체인)
- 재무 성과 및 직원 성과 발표 후 하루 동안 마케팅 성과 지표에 대한 심층 토론 진행
- 모든 임직원이 마케팅 전략을 이해하고 실행하는 환경 조성
③ 마케팅 투자 수익률(ROI) 검증
- 기업이 마케팅에 투자할 때, 어떤 전략이 가장 효과적인지 데이터를 기반으로 검증해야 함
- 마케팅 믹스 최적화(Marketing Mix Optimization) 필요
- 마케팅에 적절한 자분 배분
정리가 끝났습니다. 정말 어렵지만 신선한 책이였습니다.
니르말야 쿠마르의 『CEO에서 사원까지 마케팅에 집중하라』는 마케팅의 본질을 기업 경영의 핵심 요소로 바라보는 통찰을 제공하는 책입니다. 기존의 마케팅이 광고, 프로모션, 가격 전략 등의 전통적인 영역에 국한되었다면, 이 책은 마케팅이 전사적인 전략으로 확장되어야 함을 강조합니다.
주요 내용
혁신과 마케팅의 중요성 – 피터 드러커는 "기업은 마케팅과 혁신만으로 이익을 창출한다"라고 말했습니다. 이 책은 마케팅을 기업의 핵심 성장 동력으로 정의합니다.
전략적 시장 세분화 – STP(시장 세분화, 타겟팅, 포지셔닝)뿐만 아니라 3V(가치 고객, 가치 제안, 가치 네트워크) 모델을 소개하며, 고객 중심적 접근이 필요함을 강조합니다.
솔루션 제공의 중요성 – 제품을 파는 것이 아니라 고객의 문제를 해결하는 솔루션을 제공하는 것이 진정한 마케팅의 역할임을 설명합니다.
유통망 혁신과 브랜드 전략 – 델과 컴팩의 유통 전략 차이, 월마트와 P&G의 협력 모델, 브랜드 구조조정의 필요성 등을 사례로 다룹니다.
이 책을 읽으며 마케팅이 단순한 광고나 판촉이 아니라, 기업의 모든 전략과 맞닿아 있다는 점을 다시금 깨닫게 되었습니다. 특히, 브랜드 포트폴리오 관리, 시장 주도형 기업의 특징, 고객 중심적 경영 방식 등은 현재 기업들이 반드시 참고해야 할 핵심 개념입니다. 특히, 이지젯(EasyJet)의 3V 전략, 사우스웨스트 항공의 가격 전략, 스타벅스의 시장 리드 방식 등은 마케팅을 새로운 시각에서 바라볼 수 있도록 해줍니다. 마케팅을 보다 실질적인 비즈니스 성장 전략으로 활용하고 싶은 분들에게 강력 추천하는 책입니다.
그리고 "나"라는 브랜드를 브랜딩하는 것도 생각해봐야겠다라는 생각을 했습니다.
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