오늘의 책은 "CEO에서 사원까지 마케팅에 집중하라"(김영사, 니르말야 쿠마르)입니다.
저자 니르말야 쿠마르는 현재 런던 경영대학원 마케팅 교수이며, 포춘지 선정 500대 기업 중 50여 곳에서 경영 컨설턴트로 활동 중입니다. 이번 책은 이해하는 데 시간이 오래 걸렸고, 난해한 부분도 많았습니다. 하지만 읽다 보니 ‘아하!’ 하는 순간들도 많았고, 책을 다 읽고 난 후에는 "내 일과 삶에도 적용해야겠다"는 생각이 들었습니다. 마케팅은 사실 멀리 있는 것이 아니라는 생각이 듭니다. 내 삶의 CEO는 바로 나이고, 나라는 사람도 마케팅을 해야 하는 것은 자명한 사실이기 때문입니다.
책의 내용이 길기 때문에 몇 개의 글로 나누어 정리하려 합니다.
파트 1 시작합니다.
1장 혁신의 엔진, 마케팅
① 피터 드러커의 마케팅 철학
현대 경영학의 거장 피터 드러커는 그의 저서
"경영의 실제(The Practice of Management)"에서 이렇게 말했습니다.
"기업은 오로지 두 가지 기능, 마케팅과 혁신만 있으면 된다.
마케팅과 혁신만이 이익을 창출하고,
다른 기능들은 모두 비용을 발생시킬 뿐이다."
그러나 현실에서는 마케팅 부서의 활동을 투자보다는 비용으로 간주하는 경우가 많습니다.
그 결과, 마케팅 출신의 최고경영자(CEO)도 점점 줄어드는 추세입니다.
② 마케팅의 범위 확장
과거에는 마케팅 = 광고, 프로모션, 시장조사로 여겨졌습니다.
그러나 현재는 모든 부서가 마케팅에 기여해야 하는 시대입니다.
- 회계부서 → 고객이 이해하기 쉬운 송장 개발
- 재무부서 → 고객에게 더 편리한 결제 옵션 제공
- 물류관리부서 → 공급망 조정, 기업 고객과의 커뮤니케이션 강화
즉, 마케팅 담당자는 단순한 홍보 전문가가 아닙니다.
이제는 기업의 모든 가치사슬(주활동 & 보조활동)을 이해하는 전문가가 되어야 합니다.
광고, 프로모션, 가격 전략뿐만 아니라 엔지니어링, 구매, 제조, 재무, 회계 등 모든 부서를 아우르는 관점이 필요합니다.
③ 고객을 위한 가치 창출
기업들은 점점 기능 중심에서 고객 경험 중심으로 변화하고 있습니다.
- 기능 중심 → 프로세스 관점으로 전환
- 위계적 구조 → 팀제 조직으로 전환
- 단기적 계약 → 공급업체 및 유통업체와 장기적인 파트너십 구축
마케팅은 단순한 판매 전략이 아니라, 기업 전체가 고객을 중심으로 움직이도록 설계하는 과정입니다.
④ 이 책에서 다룰 7가지 과제
이 책에서는 마케팅 혁신을 위해 7가지 핵심 과제를 제시합니다.
- 단순 세분시장에서 전략적 세분시장으로 전환
- 제품 판매에서 솔루션 제공으로 전환
- 쇠퇴하는 유통망에서 성장하는 유통망으로 전환
- 브랜드 불도저에서 글로벌 유통 파트너로 전환
- 브랜드 합병에서 브랜드 합리화로 전환
- 시장 중심적 마케팅에서 시장 주도적 마케팅으로 전환
- 사업부 마케팅에서 전사적 마케팅으로 전환
⑤ 기업 전체를 고객에게 맞춰야 한다.
2장 전략적 시장 세분화를 위한 3가지 조건
① 4P(Product, Price, Place, Promotion) : 고전적 시장세분화
: STP 전략(Segmentation, Targeting, Positioning)으로 넘어가야 한다.
1) 시장 세분화(Segmentation)
- 대중 맞춤화(mass customization)
- 신속 대응 공급망(quick-response supply chain)
차별성, 정체성, 적절한 규모를 고려하여 시장을 세분화하는 것이 핵심입니다.
2) 목표 시장 선정(Targeting)
- 무차별화 전략: 포드의 T모델 – 단일 제품으로 대중 시장 공략
- 차별화 전략: 포드의 다양한 브랜드 – 다양한 고객층 공략
- 집중화 전략: 포르셰 – 연간 소득 20만 달러 이상, 40대 이상 대졸 남성 대상
3) 포지셔닝(Positioning) – 브랜드 차별화 전략 ( Unique Selling Proposition, USP )
- 폭스바겐: "길과 세상으로 이어지는 이제껏 경험해보지 못한 운전 경험"
- 고객들이 폭스바겐을 운전의 재미와 활력이 넘치는 차로 인식하게 됨
- 자동차 정비업체 마이다스(Midas)
- 자동차 애호가와 실용주의자로 고객을 세분화
- 자동차 애호가: 교환한 부품을 직접 보여주고, 6개월 주기로 점검 전화
- 실용주의자: 대기 시간 동안 게임 제공, 보증 수리 주행거리 제시
② 3V(Valued Customer, Value Proposition, Value Network) 전략 – 이지젯 사례
1) 가치 고객(Valued Customer) – 핵심 타겟 선정
- 자기 돈으로 여행하는 고객을 타겟으로 설정
- 불필요한 서비스를 제거하여 비용 절감
2) 가치 제안(Value Proposition) – 차별화된 서비스 제공
- 다른 기업들이 당연한 것으로 여기는 요소들 중에서 없어도 되는 것은?
- 무료 식사, 여행사
- 기내에서 스낵류 판매, 좌석의 95%를 인터넷 판매
- 업계 평균 이하로 감소해도 되는 것은 어떤 요소인가?
- 항공편 예약 변경과 좌석선택
- 환불불가 조건부(단 10파운드의 위약금 다른 항공편)
- 좌석은 선착순 : 정시 출발 용이
- 업계 평균 이상으로 향상시켜야 하는 요소는 무엇인가?
- 낮은 운임, 정시출발, 최신형 항공기
- 어떤 요소를 업계 최초로 도입해야 하는가?
- 단일 요금 체계, 4시간 이상 지연 시 환불, 무티켓 탑승
3) 가치 네트워크(Value Network) – 운영 효율성 극대화
- 가능한 한 고정비를 없애라
- 최고경영자도 비서를 두지 않고 직접 이메일 작성
- 만일 고정비가 존재한다면 그 요소를 다른 회사보다 더 잘 활용하라
- 매일 11시간 운항으로 운영 효율 극대화 (업계평균 6.5시간)
- 여행사 수수료와 같이 업계에서 당연하게 여기는 변동비를 가능한 한 없애라
- 공항 이용료와 같은 변동비는 최소한으로 줄여라
- 기내식 대신 기내에서 스낵류를 판매하는 등 수익원으로 변화시킬 수 있는 변동비 요인이 있는지 검토
③ 마케팅 혁신 관리
- 현재 업계의 오퍼에 만족하지 못하고 있거나 업계가 관심을 보이지 않고 있는 고객이 있는가?
- 프로그래시브 인슈어런스: 고위험 가입자 집단을 목표 시장으로 설정
- 경쟁사들에 비해 획기적으로 효용을 향상시키거나 가격을 낮추는 가치제안을 제공할 수 있는가?
- 버진 애틀랜틱 항공: 기내 마사지, 매니큐어 서비스 제공
- 낮은 비용으로 가치네트워크를 재정의할 수 있는가?
- 이케아: 낮은 비용으로 가치 네트워크를 혁신
이지젯은 여기서 더 나아가 ‘이지인터넷카페’(세계 최초 대형 인터넷 카페 체인), ‘이지카’( 인터넷 예약 렌터카 벤츠A클래스를 하루 9파운드의 가격으로 임대 )로 확장했습니다.
3장 제품을 팔지 말고, 솔루션을 제공하라
① 솔루션 강자가 된 IBM
1) '위대한 IBM의 기술'의 몰락 → 루 거스너 회장 영입 (비 IBM 출신)
IBM은 과거 탁월한 기술력으로 시장을 장악했지만, 점점 경쟁력을 잃어갔습니다.
이를 극복하기 위해 비 IBM 출신인 루 거스너 회장을 영입하였습니다.
2) IBM의 새로운 가치 정의 – 통합 솔루션 제공
IBM은 단순한 하드웨어 기업이 아니라, 고객에게 수직적으로 통합된 제품과 서비스를 제공하는 기업으로 변화해야 한다고 판단했습니다. 이에 따라 IGS (IBM's Global Services)를 설립하여, 단순한 제품이 아닌 솔루션을 제공하는 기업으로 탈바꿈했습니다.
② 솔루션을 구매할 고객을 목표 고객으로 삼아라
- 프런트엔드 시스템 (Front-end System) – 고객과의 상호 작용 자동화
- 자동화를 통해 고객과의 상호 작용 과정을 개선하고, 사용자 경험을 극대화할 수 있도록 지원합니다.
- 통합(Plumbing) – 시스템 연동 지원
- 고객이 다른 벤더의 제품을 이미 보유하고 있을 경우, IBM은 이 시스템을 IBM 제품과 통합할 수 있도록 지원합니다.
- 아웃소싱(Outsourcing) – 전체 시스템 운영 지원
- IBM은 기업이 IT 시스템을 직접 운영하는 부담을 덜 수 있도록 전체 시스템을 아웃소싱하여 관리하는 서비스를 제공합니다.
③ 3가지 유형의 솔루션을 활용한 고객 가치 창조
1) 솔루션을 이용해서 고객의 가치를 증대시켜라 – 핸드릭스 사례
핸드릭스(Hendrix)는 동물용 사료 시장에서 8%의 점유율을 차지하고 있었습니다.
핸드릭스는 경쟁사보다 10~15% 높은 가격을 책정했지만, 모든 동물에 번호를 부여하고 식사량과 몸무게 변동을 일일 단위로 관리하여 차별화를 이루었습니다. 이 데이터를 바탕으로 1500종의 사료를 개발하며 "농장주의 만족이 우리의 만족"이라는 슬로건을 내세웠습니다.
2) 솔루션을 이용해서 고객의 위험을 감소시켜라 – ICI 사례
발파업체 ICI는 단순히 화약을 판매하는 것이 아니라, 레이저 측정을 통해 발파의 위력과 범위를 정확히 예측하는 기술을 제공했습니다. 이 솔루션 덕분에 고객은 화약 재고 처리 부담이 줄어들었고, 더욱 안전한 발파가 가능해졌습니다.
3) 솔루션을 이용해서 고객의 비용을 절감시켜라 – GISO 사례
사무지 용품 기업 GISO는 고객사의 공정, 제품, 재고 관리 비용 절감을 목표로 했습니다.
이를 위해 기업의 간접용품 관리 프로세스를 아웃소싱하여, 공급업체와의 의사소통을 지원하고 가격, 제품, 기술을 평가하는 서비스를 제공했습니다.
④ 레거시 시스템(기존 시스템) vs 제품 독립적 솔루션
기업들은 기존에 보유한 시스템(Legacy System)을 유지할지,
아니면 최적의 솔루션을 구축하기 위해 특정 제품에 의존하지 않는(Product Agnostic) 방식을 선택할지를 고민해야 합니다.
IBM은 굳이 자사 제품에 집착하지 않고, 고객에게 최적의 솔루션을 제공하는 방향으로 전략을 전환했습니다.
⑤ 가격 책정 – 솔루션이 개별 제품보다 더 큰 가치를 제공해야 한다
솔루션의 가격은 각 개별 구성 요소의 비용 합보다 커야 하며,
경우에 따라 무료 서비스에서 유료 서비스로 전환하는 전략도 필요합니다.
⑥ 효과적인 솔루션 판매를 위한 요건
- 고객 중심 조직 문화 조성
- 전체 대고객 프로세스 검토 (전사적 관점)
- 고객이 소비하는 총 비용 파악 – 에어버스 vs 보잉 사례
- 에어버스는 다양한 기종을 생산하지만, 모든 항공기에 동일한 조종실 설계와 유사한 비행 특성을 제공하여 운영 비용 절감
- 전체 비용을 고객에게 논리적으로 설명 – 원두커피 솔루션 ‘카피테스’ 사례
- 컵당 원가를 엑셀로 계산하여 고객에게 교육
- 지식 은행 개발 – 솔루션 데이터베이스 구축
4장 성장을 향한 유통망 혁신
① 유통 경로의 구조 변경 전략
- 새로운 유통 경로가 기존 유통 경로를 어느 정도 보완 또는 대체하는가?
- 새로운 유통 경로가 기존 역량과 가치 네트워크를 어느 정도 강화 또는 약화시키는가?
② 컴팩 vs 델 – 유통 전략의 차이
- 컴팩(Compaq)
- 저비용, 저사양 대량 생산 시스템 운영
- 1개월 분량의 완성품 재고 보유
- 독립적인 유통망 전념
- 델(Dell)
- 주문 생산 방식의 유연 생산 시스템
- 일주일 분량의 주요 부품만 보유
- 직접 유통 시스템 운영
1996년 델은 인터넷 기반 ‘델 다이렉트 모델’을 도입,1999년 컴팩이 ‘프로시그니아’ 모델을 출시했지만 결국 델에 밀려 시장 점유율을 빼앗겼습니다. 델은 기존 유통망과의 경쟁을 피할 수 있었기 때문입니다.
③ 음악 산업 – 디지털 유통 혁신
과거에는 앨범을 통째로 구매해야 했지만,2002년 아이튠즈(iTunes)가 등장하며 한 곡당 99센트에 다운로드 가능해졌습니다. 이는 유통 경로의 혁신이 소비자 구매 패턴을 완전히 바꿀 수 있음을 보여주는 사례입니다.
④ 성공적인 유통 경로 혁신 전략
- 기존 유통 경로 평가
- 유통 경로 변경을 위한 전략적 논리 도출
- 델 다이렉트는 가격적으로 이점만 있다면 다소 늦게 받더라도 참을 수 있는 구매자에게 적합
- 프라이스라인닷컴은 가격에서 혜택을 얻을 수 있고, 고객은 시간의 유연성을 잃는다
- 네트워크 효과가 존재하는 상황에서 온라인 유통망 활용 : NC소프트
- 비용과 경쟁사의 예상조치를 고려해야 한다.
- 모든 경로 구성원과 경쟁업체의 전략이 어떻게 변화할 것인가?
- 유통경로 구조 변경을 위한 실행 계획 수립
- 고객이 원하는 방식으로 유통 경로 조정
- 유통 경로 갈등 관리
- 리바이스 vs 갭 사례
- 리바이스가 유통망을 확장한 후, 갭(GAP)이 리바이스를 퇴출시키고 자체 브랜드에 집중
- 백화점에서 리바이스 진열 공간 축소
- 세분시장별 유통 경로 배치
- 편의점 vs 월마트
- 동일한 제품이라도 편의점과 대형 마트에서의 가격 차이를 활용
- 특정 유통 경로 전용 상품 또는 브랜드 제공
- 공항 면세점 브랜드 전략
- 캬뮤 코냑, 길리언 초콜릿 같은 명품 브랜드는 소매점과의 갈등을 최소화하면서 공항 면세점 전용 상품으로 자리 잡음
- 판매가 증가할 때 유통 경로 확장
- 굿이어 타이어 사례
- ‘아쿠아트레드’라는 신규 브랜드를 독립 딜러에게만 공급
- 이후 대형 소매점으로 유통망 확장하며 갈등을 최소화
- 이원적 보상체계 구축
- 기존 유통 경로를 파트너로 활용
- 과잉 유통을 피하라
- 뱅앤올룹슨(Bang & Olufsen) 사례
- 고급 오디오 브랜드인 뱅앤올룹슨은 딜러 수를 200개에서 30개로 줄이며 매출 회복
- 유통망을 공정하게 대하라
- 고객들이 사고 싶어하는 곳에서 팔아라
- 고객들이 구매하고 싶어하는 곳에서 판매를 시작
2부에 이어집니다.
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